不能“砍”的大区平台

来源：寻医问药网　寻医问药网

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     在竞争残酷的药品市场，一些咨询公司给困难中的中小药企开“药方”时，往往建议减少大区经理这一管理环节，意在节支增收、降低成本，并美其名曰扁平化管理。但是这样做，企业很容易因为竞争而被逼到了墙角；在这一思路的主导下，是不是省区经理或者地市代表都该砍掉而直接面对终端呢？这种因市场困窘而动摇管理矩阵的方式，实际上是对大区的实际功能不理解所致。

    动静之间攻守兼备的大区机构

    在处方药的销售管理组织中，企业将几个省的营销事务集中起来，成立一级管理平台相对独立地开展工作，称之为大区。一般来说，大区有专业化办事处、双轨制混合型办事处、招商型办事处等三种模式(参见附图)。采用第一种模式的产品一般含金量较高，企业规模较大；第二种模式中的产品优势较弱，一般是中型企业；第三种模式中的产品同质化严重，企业资金、网络都比较薄弱。

    营销总经理和本部各职能部门——市场总监和销售总监、商务代表——大区经理和大区机构——省区经理和办事处机构——地市代表——医院终端及代理商终端，这几级组织组成了企业行销的管理链，每一级组织在执行企业的计划时都发挥着积极的作用。销售代表的考核比较直观，用销售的结果就可以简单衡量其优劣。营销老总们的成绩也很好量化分析，他们制定的营销计划也比较容易判断。难以判断成绩的就是大区管理者，好似扁担的中间部分，两头受力沉甸甸地晃悠容易看见，而中间这段貌似平静却是最受力的主体。营销属静，行销属动，大区既要显出强有力的规划组织能力，着力于企业品牌延伸和构建的工作，又要参与基层业务的具体执行，完成每天的销售任务，可谓动静之间，攻守兼备。

    “砍”大区的原因是没有发挥好大区的作用

    市场其实很简单，规律、需求都客观地显现在此；复杂的是营销人自己，是企业的现实条件。中小企业的市场行为仰仗于三大法宝：价格政策、人海战术、规则突破。这三大法宝几乎都是由大区来实施的。先砍大区，这些法宝的作用就会大打折扣。大凡这样做的一般是弱势企业，他们对大区这一级组织所发挥的作用不清楚，认为大区贡献不显著，砍掉后对企业影响不大；也有不少中小企业对大区的要求不是源于自身实际需求，用理论上的资质要求来衡量自己的大区经理，理论的要求与现实的素质落差甚大，这也是企业想砍大区的主要原因。

    笔者认为，中小企业的现状及需求应与大区经理的素质相匹配，对大区经理的要求先不要过于理性，宜先“养”后“培”，体现的不应只是制度规范化的严谨，更需要宽松的环境、灵活的待遇和感性的交流。对职位合格与否的考核，基层代表是1个月，地区经理是3个月，大区经理是否应该给3月以上的时间呢？千万不要被复杂的理论捆住了手脚，要破除形而上学、生搬硬套的管理方式，对待自己的中层干部要不拘一格，有一长处就要敢用。对中小企业而言，是先有大区经理再有大区机构，大区的职能从简单到丰富有一个循序渐进的过程。大区机构的稳定是销售组织稳定的基础，成熟的大区经理是大区机构发挥作用的关键。大区承上启下，正好是人力资源本土化和聚拢人气的端口，大区的管理控制半径在对客户、对下属体现公司的感情温度时刚好合适，因为地区经理与地区人事朝夕相处过于紧密，而市场总监受时空限制且管理范围太宽就显得过于遥远。

    国内的市场环境需要大区组织

    说中国市场大，表现之一是距离。路途与时间消耗成正比，扁平化管理也是管理，管理端口仍然要对接。面对这么大的跨度，总监跑全国市场基本上是蜻蜓点水、走马观花。表现之二是人口，消费潜力很大但需要深度发掘，一个区域做好了，相当于有的小企业一年的全国销售量。一个企业一般有7～10个大区，而重点仅两三个大区，因此，精耕细作的空间还很大。表现之三是文化，区域文化极具特色，从语言到习俗，不是一个公司自己的风格属性能涵盖得了的，因而需要一个个具备浓郁区域性文化特征的大区板块组成。这是中国企业需要大区管理组织的根本原因。

    还有一个现象，大多数企业的大区管理者基本上是一个管理区域更大的省级经理，他的工作内容、性质与其下级并无二致：业务代表与临床大夫沟通、大区经理与科主任沟通、业务代表与小代理商沟通等工作，大区经理都需要做，而且沟通主题一样，沟通效果也差不多。其功能和工作时间被企业现状紧紧地束缚，规矩甚多而政策较死板，销售政策、合同核签等权限被控制在有限的几个总监手中，大区发挥不出一级组织、一个平台的独特作用。

    大区工作应成为本部策略的延伸和补充

    大区工作的关键是组织工作，组织人员销售，组织合同谈判，组织会务宣传，组织基层教育。当产品竞争力较差时，销售人员往往是企业成长与否的决定性要素，以销售为主导进行市场竞争的企业，大区经理恰好是发起冲击的中间平台。而现在不少企业衡量大区业绩的往往不是这些，而是销售数量指标。这些表面的销售数据压垮了不少大区经理，人心不稳定，人员多流失，最后受伤的是企业自己。

    一般来说，大公司的大区机构建制完整，管理规范，行动也比较规矩；中小企业的大区机构灵活性较大，企业给与的政策空间弹性大，时空管理的自由度高，权力下放却费用拮据。中小企业对大区工作的指导能力有限，要求却不简单。当大区经理在市场上为销售任务疲于奔命时，难以体会对市场主动管理的乐趣。

    大区作为一级销售组织，应该让终端感到其独立存在的意义。一家企业的营销计划年初由高层制定后，需要大区在工作实践中不断丰富、完善，大区反馈的信息是营销计划修正的主要依据。因此，大区接受任务和执行计划并不是被动等待的。凡缺乏激情的大区经理是很难带动一个大区团队的，更难以煽动数十成百的终端客户集群对企业的营销活动从关注到积极参与。好的大区经理会根据地方特色作出很多补充的营销活动，充满激情地用一个接一个有趣的活动将基层团队和终端客户联系在一起。

    有这样一个大区经理：他每月给终端客户发一封手写信，信的基调是以沟通的形式，告诉客户自己本月做了些什么，下月想做些什么。最有意思的是，他以大区为单位给客户评奖、积分，根据积分开展各类教育活动。这样不但加强了客户的知情认可度，还通过教育培训与客户的业务骨干建立了广泛联系，用网络及其他互动性强的方式让这些业务骨干参与到大区组织的其他活动中来，收到了良好的效果。

    大区管理者的成绩一般难以判断，好似扁担的中间部分，两头受力沉甸甸地晃悠容易看见，而中间这段貌似平静却是最受力的主体。营销属静，行销属动，大区既要显出强有力的规划组织能力，着力于企业品牌延伸和构建的工作，又要参与基层业务的具体执行，可谓动静之间，攻守兼备。(文章出处：医药经济报 2007.07.11)