关于海王银河：大物流版图无疆界？的原因,关于海王银河：大物流版图无疆界？的相关知识。 部分配送业务交由杭州邦达，借助第三方物流的力量欲将配送能力从山东辐射全国
2006年初，海王银河传出消息：该公司将与专门从事医药第三方物流的杭州邦达加深合作，邦达将到山东与海王银河合作建设一个物流中心——山东邦达，由此，海王银河在山东的配送业务部分交由邦达。近日，这一消息经由杭州邦达物流有限公司总经理孙震确认：“杭州邦达与海王系的合作肯定会进一步深入。具体细节春节后会定下来。”
真正的合作已经开始
2005年之前，海王银河与杭州邦达一个在北，一个在南，彼此的业务范畴并无交集，尽管互相闻名，但没有想到过合作。此时，一个人的出现促使双方开始接触。
2005年7月，浙江海王医药有限公司正式成立，这是海王银河为实施全国战略扩张所布下的一枚至关重要的棋。原浙江英特药业老总宋建华转战海王银河，出任浙江海王医药有限公司总裁。随之一起进入海王的，还有宋建华在英特时的几个伙伴以及亲密盟友——杭州邦达。
孙震回忆说：“杭州邦达从2001年开始与康恩贝合作，紧接着与英特合作。可以说，康恩贝使我们专业第三方医药物流的事业得以起步；英特则帮助我们建网。”对于英特，在与邦达的合作中无疑也是一个赢家。据孙震介绍，开始时，宋建华保留英特的车队，其他物流服务交给邦达；到后来，将车队也解散了，所有的物流配送全部都转交给邦达。英特由此完成了自己销售模式的变革，从以调拨为主转向以纯销为主。
邦达在这种亲密合作中，完善了自身的经营模式，提升配送效率，在浙江医药界里建起了一张网。2000年，只有一家药厂将部分配送业务外包给邦达，商品价值不过2亿元，而邦达物流2005年配送的药品总额达到80亿元。
合作的渐入佳境使得商业伙伴之间的信任更进一步。宋建华进入海王之后，将与邦达的合作模式移植到了浙江海王。浙江海王采用两种方式并存，在服务半径以内依靠自己的配送，超过这个半径则由邦达去做。这样一来大大减少了浙江海王的配送成本。双方在2005年为时不长却成效颇大的合作引起了海王银河老总孔宪俊的注意。
谁都需要“鲶鱼”
孔宪俊告诉记者，海王银河的成长只有同时依靠规模优势、成本优势、总代总销的品种优势以及全市范围内24小时送货上门、全省范围内48小时送货上门的服务优势，才有可能谈得上竞争力。高效的物流配送服务一直是海王银河引以为傲的一个竞争力。现在，海王银河在山东有自己的物流配送公司，员工180人，配送车120部，在山东省内的17个地市设立了办事处，每天的配送额高达300万元。
然而，在飞速发展的同时，企业的管理体系发展没有同速；企业有了硬件支撑，但缺少软件支持；物流配送能力有些“力不从心”，配送成本居高不下。海王银河遭遇自己的管理瓶颈。对于“瓶颈”一说，浙江海王医药有限公司总经理王国宏表现得相当释然：“哪家企业没有自己的管理瓶颈？就好像谁都会需要‘鲶鱼’一样。”
山东海王银河医药有限公司副总经理刘成深说：“我们一直在探索和比较，怎么能更好地控制风险，降低成本。”海王内部人士透露，按照目前的状况，虽然车管部门做了很大努力，但在运营成本控制方面还是做得不够好。引入竞争机制是最好的解决方法。
成本与效率之辩
双方的合作意向已经相当明显，但一些现实的问题梗在中间：邦达如何控制海王银河控制不下来的成本？如果海王银河在山东引入第三方物流做配送服务，能否保证自己的服务优势？即成本与效率之间，如何权衡取舍？以哪个为第一标准？
对于成本的问题，孙震在接受记者采访时，显得颇为自信：“邦达承诺，如果海王银河在山东跟邦达合作，成本至少不会比现在高!”孙震说：“的确在某种程度上，成本与效率是一对矛盾体，做物流都面临着以哪个为第一标准的选择。经过这么多年摸索，杭州邦达已经找到了一个成本与效率之间较好的平衡点。解决这两者之间的矛盾，即用最经济的成本达到所要求的效率。”他进而说：“山东有一些地方惯例必须打破，例如货到收款。邦达是按回收的签收单收款。这一做法经过很好的贯彻，也得到了众多合作伙伴的认同。现在签收单的回收率是100%。这是一个强调凭证的作法，不仅仅是物流的问题，也能够降低财务风险。”
据海王内部人士反馈：如果将配送分出去做的话，可以使海王银河更专注于做药品分销这个概念，更专注于药品质量的把关，选择药品和价格策略，还有营销策略等等各个方面。这可以优化流程，也是专业化分工的趋势。
医药经济报2006年 第8期 (文章出处：2006年第8期)
2006年初，海王银河传出消息：该公司将与专门从事医药第三方物流的杭州邦达加深合作，邦达将到山东与海王银河合作建设一个物流中心——山东邦达，由此，海王银河在山东的配送业务部分交由邦达。近日，这一消息经由杭州邦达物流有限公司总经理孙震确认：“杭州邦达与海王系的合作肯定会进一步深入。具体细节春节后会定下来。”
真正的合作已经开始
2005年之前，海王银河与杭州邦达一个在北，一个在南，彼此的业务范畴并无交集，尽管互相闻名，但没有想到过合作。此时，一个人的出现促使双方开始接触。
2005年7月，浙江海王医药有限公司正式成立，这是海王银河为实施全国战略扩张所布下的一枚至关重要的棋。原浙江英特药业老总宋建华转战海王银河，出任浙江海王医药有限公司总裁。随之一起进入海王的，还有宋建华在英特时的几个伙伴以及亲密盟友——杭州邦达。
孙震回忆说：“杭州邦达从2001年开始与康恩贝合作，紧接着与英特合作。可以说，康恩贝使我们专业第三方医药物流的事业得以起步；英特则帮助我们建网。”对于英特，在与邦达的合作中无疑也是一个赢家。据孙震介绍，开始时，宋建华保留英特的车队，其他物流服务交给邦达；到后来，将车队也解散了，所有的物流配送全部都转交给邦达。英特由此完成了自己销售模式的变革，从以调拨为主转向以纯销为主。
邦达在这种亲密合作中，完善了自身的经营模式，提升配送效率，在浙江医药界里建起了一张网。2000年，只有一家药厂将部分配送业务外包给邦达，商品价值不过2亿元，而邦达物流2005年配送的药品总额达到80亿元。
合作的渐入佳境使得商业伙伴之间的信任更进一步。宋建华进入海王之后，将与邦达的合作模式移植到了浙江海王。浙江海王采用两种方式并存，在服务半径以内依靠自己的配送，超过这个半径则由邦达去做。这样一来大大减少了浙江海王的配送成本。双方在2005年为时不长却成效颇大的合作引起了海王银河老总孔宪俊的注意。
谁都需要“鲶鱼”
孔宪俊告诉记者，海王银河的成长只有同时依靠规模优势、成本优势、总代总销的品种优势以及全市范围内24小时送货上门、全省范围内48小时送货上门的服务优势，才有可能谈得上竞争力。高效的物流配送服务一直是海王银河引以为傲的一个竞争力。现在，海王银河在山东有自己的物流配送公司，员工180人，配送车120部，在山东省内的17个地市设立了办事处，每天的配送额高达300万元。
然而，在飞速发展的同时，企业的管理体系发展没有同速；企业有了硬件支撑，但缺少软件支持；物流配送能力有些“力不从心”，配送成本居高不下。海王银河遭遇自己的管理瓶颈。对于“瓶颈”一说，浙江海王医药有限公司总经理王国宏表现得相当释然：“哪家企业没有自己的管理瓶颈？就好像谁都会需要‘鲶鱼’一样。”
山东海王银河医药有限公司副总经理刘成深说：“我们一直在探索和比较，怎么能更好地控制风险，降低成本。”海王内部人士透露，按照目前的状况，虽然车管部门做了很大努力，但在运营成本控制方面还是做得不够好。引入竞争机制是最好的解决方法。
成本与效率之辩
双方的合作意向已经相当明显，但一些现实的问题梗在中间：邦达如何控制海王银河控制不下来的成本？如果海王银河在山东引入第三方物流做配送服务，能否保证自己的服务优势？即成本与效率之间，如何权衡取舍？以哪个为第一标准？
对于成本的问题，孙震在接受记者采访时，显得颇为自信：“邦达承诺，如果海王银河在山东跟邦达合作，成本至少不会比现在高!”孙震说：“的确在某种程度上，成本与效率是一对矛盾体，做物流都面临着以哪个为第一标准的选择。经过这么多年摸索，杭州邦达已经找到了一个成本与效率之间较好的平衡点。解决这两者之间的矛盾，即用最经济的成本达到所要求的效率。”他进而说：“山东有一些地方惯例必须打破，例如货到收款。邦达是按回收的签收单收款。这一做法经过很好的贯彻，也得到了众多合作伙伴的认同。现在签收单的回收率是100%。这是一个强调凭证的作法，不仅仅是物流的问题，也能够降低财务风险。”
据海王内部人士反馈：如果将配送分出去做的话，可以使海王银河更专注于做药品分销这个概念，更专注于药品质量的把关，选择药品和价格策略，还有营销策略等等各个方面。这可以优化流程，也是专业化分工的趋势。
医药经济报2006年 第8期 (文章出处：2006年第8期)